Gotowość do Sprzedaży

Dlaczego warto skorzystać z tego kwestionariusza?

Kwestionariusz przedstawia oparty na dowodach obraz tego, jak potencjalny nabywca oceni spółkę przed rozpoczęciem due diligence. Pozwala wcześnie zidentyfikować ryzyka dla wartości, uzgodnić priorytety między właścicielami i kadrą zarządzającą oraz przełożyć ogólny zamiar sprzedaży na konkretny plan przygotowań. Regularne stosowanie umożliwia również mierzenie postępu w przygotowaniu do transakcji.
Korzyści dla właściciela: większa przejrzystość rozmów o wycenie i gotowości; mniej niespodzianek podczas due diligence; większa odpowiedzialność kadry zarządzającej; lepsze decyzje dotyczące momentu sprzedaży; silniejsza pozycja negocjacyjna; oraz praktyczna lista działań chroniących wartość i pewność realizacji transakcji.

Jak oceniać?

Oceń każdą pozycję w skali od 1 do 10 na podstawie aktualnych dowodów: 1–2 = brak / luka krytyczna; 3–4 = słabo / działania doraźne; 5–6 = częściowo rozwinięte; 7–8 = mocne, z niewielkimi lukami; 9–10 = gotowe dla nabywcy i konsekwentnie udokumentowane. W razie potrzeby dodaj komentarze. Wynik każdej sekcji jest średnią o równych wagach z jej pozycji, a wynik ogólny jest średnią o równych wagach z sześciu sekcji.

Dane kontaktowe

Spółka

Imię i nazwisko właściciela

Adres e-mail

1. Gotowość do sprzedaży (spółka) — główny kwestionariusz

Cel: zidentyfikowanie obszarów, w których firma nie jest jeszcze przygotowana do procesu sprzedaży. Oceń każdy obszar na podstawie aktualnych dowodów: 1–2 = brak gotowości / luka krytyczna; 3–4 = niski poziom gotowości / działania doraźne; 5–6 = częściowa gotowość / rozwiązania niepełne; 7–8 = wysoka gotowość / niewielkie luki; 9–10 = pełna gotowość / standard odpowiedni dla nabywcy. W razie wątpliwości wybierz niższą ocenę i dodaj komentarz lub wymagane działanie.

Oceń gotowość w skali 1–10, gdzie 10 oznacza najwyższą gotowość. Komentarz jest opcjonalny.

ID	Pytanie oceniające dla właściciela	Dowody / kwestie do rozważenia
1. Gotowość finansowa
F01	Czy spółka dysponuje sprawozdaniami finansowymi za 2–3 lata, zbadanymi przez audytora lub niezależnie zweryfikowanymi?	Preferowany audyt; sprawozdania powinny być uzgodnione z raportami zarządczymi.
F02	Czy księgowość jest uporządkowana, aktualna i w pełni uzgodniona?	Rachunki bankowe, podatki, należności, zobowiązania, zapasy oraz salda wewnątrzgrupowe.
F03	Czy spółka potrafi przedstawić wiarygodny mostek EBITDA z uzasadnieniem każdej korekty?	Normalizacje, zdarzenia jednorazowe, świadczenia właścicielskie i pozycje nadzwyczajne.
F04	Czy spółka przygotowuje spójny miesięczny pakiet raportowania zarządczego?	Rachunek wyników, bilans, przepływy pieniężne, kapitał obrotowy i KPI.
F05	Czy spółka przygotowuje roczny budżet / biznesplan na 2–5 lat z jawnymi, testowalnymi założeniami?	Zintegrowana prognoza z analizą wrażliwości i wyraźnym powiązaniem z wynikami historycznymi.
2. Gotowość operacyjna
O01	Czy kluczowe procesy operacyjne są udokumentowane i powtarzalne?	Produkcja, jakość, sprzedaż, zakupy, realizacja usług i kontrole.
O02	Czy właściwe KPI są mierzone w sposób spójny i regularnie omawiane przez zarząd?	Definicje, właściciele, cele, trendy i działania korygujące.
O03	Czy istnieje przejrzysty schemat organizacyjny z jasno określonymi odpowiedzialnościami?	Uprawnienia decyzyjne, linie raportowania, opisy ról i odpowiedzialność.
O04	Czy spółka może skutecznie działać bez codziennego zaangażowania właściciela?	Ograniczona zależność od kluczowej osoby w operacjach i relacjach handlowych.
O05	Czy planowanie zapasów i produkcji jest dokładne i kontrolowane?	Prognozowanie, zgodność stanów magazynowych, zapasy przestarzałe, harmonogramowanie i identyfikowalność.
O06	Czy zdolności produkcyjne są dobrze rozpoznane i wsparte realistyczną mapą nakładów inwestycyjnych?	Bieżące wykorzystanie, wąskie gardła, zaległości remontowe i nakłady na wzrost.
3. Gotowość komercyjna
K01	Czy pozycjonowanie rynkowe i przewaga konkurencyjna firmy są jasne i możliwe do obrony?	Propozycja wartości dla klienta, zróżnicowanie, dowody rynkowe i bariery wejścia.
K02	Czy koncentracja klientów jest rozpoznana i aktywnie zarządzana?	Przychody, marża, czas trwania umów, ryzyko utraty i działania ograniczające według klientów.
K03	Czy czynniki kształtujące marżę i ceny są przejrzyste i aktywnie zarządzane?	Rentowność produktów i klientów, dyscyplina cenowa, przenoszenie inflacji i miks.
K04	Czy istnieje wiarygodny, skwantyfikowany plan wzrostu organicznego?	Pipeline, nowe produkty, rynki, kanały, zdolności, właściciele działań i kamienie milowe.
K05	Czy ocenia się regularnie realistyczne możliwości pozyskania klientów lub zawarcia partnerstw?	Uzasadnienie strategiczne, cele, zdolność integracji i kwestie finansowania.
K06	Czy zarząd potrafi jasno przedstawić equity story oraz odpowiedzieć na pytanie „Dlaczego teraz?”	Przekonująca teza inwestycyjna poparta dowodami i wiarygodnym uzasadnieniem momentu transakcji.
4. Gotowość prawna i compliance
P01	Czy dokumentacja korporacyjna jest kompletna i aktualna?	Dokumenty wspólników, uchwały organów, rejestry, zgłoszenia i pełnomocnictwa.
P02	Czy przeanalizowano istotne umowy z klientami, dostawcami, najmu i finansowania?	Zmiana kontroli, wypowiedzenie, wyłączność, odpowiedzialność i wymagane zgody.
P03	Czy własność wszystkich istotnych praw własności intelektualnej jest jasna i udokumentowana?	Przeniesienia praw, licencje, znaki towarowe, oprogramowanie, know-how i IP stworzone przez pracowników.
P04	Czy dokumentacja pracownicza i praktyki HR są zgodne z przepisami?	Umowy, systemy motywacyjne, emerytury, spory, polityki i status współpracowników.
P05	Czy spełnione są wszystkie istotne wymogi regulacyjne, jakościowe, BHP i środowiskowe?	Zezwolenia, certyfikaty, kontrole, incydenty, działania naprawcze i regulacje sektorowe.
5. Gotowość strategiczna
S01	Czy opracowano uszeregowaną listę wiarygodnych nabywców strategicznych?	Dopasowanie strategiczne, geografia, zainteresowanie, synergie i zdolność realizacji transakcji.
S02	Czy zmapowano właściwe fundusze private equity i inwestorów finansowych?	Kryteria inwestycyjne, wielkość inwestycji, specjalizacja sektorowa, dopasowanie portfelowe i historia transakcji.
S03	Czy firma buduje widoczność oraz właściwe relacje branżowe?	Wydarzenia, partnerstwa, dostawcy, dystrybutorzy, doradcy i ekspercka obecność rynkowa.
S04	Czy relacje z potencjalnymi nabywcami są rozwijane w odpowiedni sposób?	Wczesne, dyskretne kontakty bez naruszania poufności ani siły negocjacyjnej.
6. Gotowość procesu M&A
MA01	Czy istnieje realistyczny harmonogram przygotowania i transakcji na 12–36 miesięcy?	Strumienie prac, kamienie milowe, zależności, właściciele i bramki decyzyjne.
MA02	Czy dobrze uporządkowany data room jest w znacznym stopniu przygotowany?	Materiały finansowe, komercyjne, prawne, podatkowe, HR, operacyjne i compliance.
MA03	Czy zidentyfikowano odpowiednich doradców M&A, prawnych, podatkowych i innych?	Doświadczenie, konflikty interesów, zakres, wynagrodzenie, referencje i model współpracy.
MA04	Czy przeanalizowano skutki podatkowe transakcji dla firmy i właścicieli?	Alternatywne struktury, terminy, ulgi, ekspozycje i indywidualna sytuacja wspólników.
MA05	Czy plan sukcesji jest zintegrowany z planowaną transakcją?	Ciągłość przywództwa, retencja, przekazanie obowiązków, dostępność właściciela i potrzeby nabywcy.
MA06	Czy istnieje kontrolowana strategia komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej?	Pracownicy, klienci, dostawcy, finansujący, media, poufność i harmonogram.

2. Mapa zależności od właściciela — podkwestionariusz

Cel: zidentyfikowanie obszarów, w których firma nadal zależy od właściciela, oraz przełożenie tych zależności na praktyczny plan ciągłości działania i sukcesji. Oceń gotowość od 1 do 10: 1 = pełna zależność od właściciela / brak skutecznego zastępstwa; 10 = obszar zarządzany niezależnie, udokumentowany, przekazany i przetestowany.

Oceń zależność w skali 1–10, gdzie 10 oznacza najwyższą gotowość / niezależność. Komentarz jest opcjonalny.

ID	Pytanie dotyczące zależności od właściciela	Dowody / kwestie do sprawdzenia
1. Niezależność decyzyjna od właściciela
D01	Czy decyzje operacyjne są rutynowo podejmowane bez zgody właściciela?	Limity delegowanych uprawnień, rejestry decyzji, zakresy mandatów i przykłady niezależnych decyzji.
D02	Czy decyzje dotyczące cen, warunków handlowych i umów mogą być zatwierdzane bez właściciela?	Polityka cenowa, macierz akceptacji, delegowane limity i ostatnie transakcje.
D03	Czy decyzje finansowe, kadrowe, zakupowe i inwestycyjne mogą być podejmowane bez właściciela?	Budżety, matryca podpisów, uprawnienia HR, limity zakupowe i zasady inwestycyjne.
D04	Czy pracownicy i interesariusze zewnętrzni wiedzą, kto ma uprawnienia podczas nieobecności właściciela?	Schemat organizacyjny, komunikacja, ścieżki eskalacji i wyznaczeni zastępcy.
2. Głębokość kadry zarządzającej i sukcesja
KAD01	Czy istnieje wiarygodna osoba lub zespół zdolny przejąć kluczowe obowiązki właściciela?	Wskazani następcy, osiągnięcia, obecny zakres odpowiedzialności i zaufanie rady nadzorczej.
KAD02	Czy luki kompetencyjne kadry zarządzającej są udokumentowane wraz z właścicielami działań i terminami?	Macierz kompetencji, plan sukcesji, rekrutacja, szkolenia i coaching.
KAD03	Czy menedżerowie drugiej linii są przygotowywani do zastępowania osób na kluczowych stanowiskach?	Zastępstwa, rotacja stanowisk, udokumentowane przekazania i testy nieobecności.
KAD04	Czy kluczowi menedżerowie mają odpowiednie motywatory i prawdopodobnie pozostaną w okresie przejściowym?	Ocena ryzyka odejścia, systemy motywacyjne, umowy i plany rozwoju.
3. Zmiana roli właściciela
R01	Czy docelowa rola właściciela po zmianie została jasno określona?	Pisemny opis roli obejmujący obowiązki operacyjne, komercyjne, strategiczne, doradcze i nadzorcze.
R02	Czy istnieje etapowy harmonogram przekazywania obowiązków właściciela?	Działania, osoby przejmujące, kamienie milowe, uprawnienia decyzyjne i terminy zakończenia.
R03	Czy dostępność, wynagrodzenie, uprawnienia i warunki odejścia właściciela zostały wstępnie uzgodnione?	Wstępne warunki, relacja raportowania, wymiar zaangażowania i czas trwania.
R04	Czy proponowana przyszła rola została omówiona z zarządem i kluczowymi wspólnikami?	Rozmowy uzgodnieniowe, zgłoszone obawy, decyzje i kwestie nierozstrzygnięte.
4. Ciągłość działania w sytuacji awaryjnej
A01	Czy istnieje udokumentowany plan na wypadek choroby, niezdolności lub nagłego odejścia właściciela?	Plan ciągłości, wskazany lider tymczasowy, kryteria uruchomienia i działania w pierwszych 72 godzinach.
A02	Czy upoważnione osoby mają dostęp do kluczowych systemów bankowych, prawnych, IT, ubezpieczeniowych i operacyjnych?	Pełnomocnicy, pełnomocnictwa, procedura poświadczeń, dostęp awaryjny i testy.
A03	Czy przygotowano komunikację awaryjną dla pracowników, klientów, dostawców, finansujących i doradców?	Listy kontaktów, szablony komunikatów, właściciele komunikacji i kolejność działań.
A04	Czy firma przetestowała dłuższą nieobecność właściciela?	Symulacja lub faktyczna nieobecność, wykryte problemy, działania korygujące i ponowny test.
5. Transfer wiedzy i relacji
W01	Czy kluczowe działania, know-how i cykliczne decyzje właściciela są udokumentowane?	Rejestr zależności, mapy procesów, kalendarze, procedury i zasady decyzyjne.
W02	Czy relacje właściciela z klientami, dostawcami, finansującymi i doradcami mają dodatkowych opiekunów?	Mapa relacji, przedstawienia, wspólne spotkania, przypisanie w CRM i status przekazania.
W03	Czy kluczowe pliki, umowy, hasła, kontakty i wiedza instytucjonalna są przechowywane centralnie?	Kontrolowane repozytorium, prawa dostępu, kopie zapasowe, odpowiedzialność i proces aktualizacji.
W04	Czy postęp w ograniczaniu zależności od właściciela jest regularnie mierzony i omawiany?	KPI zależności, rytm przeglądów, właściciele działań, terminy i potwierdzenie zamknięcia.
6. Zgodność rodziny, właścicieli i ładu korporacyjnego
L01	Czy cele rodziny i wspólników dotyczące własności, kontroli, płynności i dziedzictwa są wyraźnie uzgodnione?	Udokumentowane preferencje, protokoły spotkań, uzgodnione zasady i różnice stanowisk.
L02	Czy organy nadzoru, sprawy zastrzeżone i prawa decyzyjne są jasne na okres przejściowy?	Struktura organów, umowa wspólników, rada rodzinna i macierz uprawnień.
L03	Czy istnieje proces rozwiązywania sporów rodzinnych lub wspólników?	Ścieżka eskalacji, mechanizm mediacji, zasady głosowania i zaufani doradcy.
L04	Czy istnieje skoordynowany plan komunikacji z interesariuszami dotyczący sukcesji lub sprzedaży?	Odbiorcy, poufność, komunikaty, harmonogram, rzecznicy i zatwierdzenia.